（参考）経営相談時における取組事例等｜国税庁

5．物流業務の合理化事業

事業の実施状況	事業の効果	事業実施上の問題点
計画的受発注推進のために、受注受付時間と受注手段（口頭・電話・FAX・OCR）による基準を設定し、取引先に協力を求めている。入出荷のあり方については、ピッキング時間の短縮方法を研究し、ピッキングリストを前日または当日午前8時30分迄に作成可能な状態を目標に取り組んでいる。　当日電話・当日納品を求める大口取引先もあるが、過去の経験によりほぼ正確な見込み受注で対応が可能である。	前日受注比率が基盤強化事業以前の60%未満から、現在は全出荷量の約70%に上昇している。ピッキング時間に関しては所要時間自体には短縮効果はみられない。しかし、受注方法の改善に取り組まなかった場合の影響（ピッキングのミスや長時間作業など）を考慮すれば未然防止効果があった。	受注時間を設定・通知しても、締め切り時間を守らずに無理な配送を要求する取引先が後を絶たない。これは小売サイドの業態変化が進み在庫スペースの不足する店舗の増加も要因であり、卸売業のサービス領域との兼合いで判断に悩むところである。　商品の多品種化や発注の小口化と荷姿の混載などの発生により、売上高の増減とは関連せず発生するピッキング時間や車輌の確保が必要となっている。
受注締め時間は、電話は前日の17時まで、FAXは当日の午前6時までの受付は当日中に配送している(配送ルート別に朝便、午後便で配達)。スーパー・量販店も同様の締め時間を踏襲しているが、取引条件や相手先の要請に個別対応している(例：火・水・金週3回配送等)。	受注締め時間の徹底には、社長が就任時より精力的に取引店を訪問、理解を得るように努め、主旨は浸透しつつある。朝便の午前9時発車の厳守徹底により、早朝の伝票発行、入庫処理、ピッキング、出荷等の事務・庫内業務においては全員協力して対応するために連帯感が醸成されている。
物流部門を一部分社化し、食品流通株式会社を設立、業務開始し、県外物流拠点も設置した。	支店受注活動の軽減による人員の削減、経理照合・入力作業の軽減、生産者の物流経費削減等に効果が上がっている。
入荷以外はグループの別会社に委託している。	物流を分社化したことによる従業員数やコストの削減が、当社の平成18年3月期1人当り年間売上高247,053千円、加工高12,681千円と高い生産性の確保に大きく貢献している。
配送に関しては既に当社から顧客への商品供給は全量委託配送（アウトソーシング）となっている。委託内容は基本料金（固定費）＋配送量歩合で、稼働率の増減を一部変動費に反映できるよう工夫されている。	外部委託にしたことで、車輌管理、要員管理を当社で行う必要がなく、事務管理コストの削減につながり効果をあげている。	配送の面で専属契約とはいえ当社正社員による配送ではないため、顧客とのコミュニケーションが不足しがちで単なる配達に終始するケースも多く販売促進上マイナス要素となっている。
配送業務の改善のため配送車の回転数向上など配送の効率化に取組み、コンビニ、スーパーマーケット等の業態に関しては対応できた。	配送業務の改善に取り組んだ結果、配送車の回転数と積載率が改善し、向上した。
物流を分社化し、配送を集約化した。現在の配送は大型トラック4台、軽トラック5台で、定時配送は午前10時、午後2時の2回転。現在午後便についての集約化に取組んでいるところである。	配送を集約化したことで、一時はトラック23台で配送を行っていたが、現在では9台にまで減少できた。	零細得意先について、高齢者による経営が多いので、重量物である商品を配達員が店奥まで運び込まざるをえないため、社員への身体的負担や手間を取られることによるコスト増が発生している。
近年売上高が減少していることもあるが、配送ルートの見直しと積載効率の向上努力を行なった。	数年前まで10ルート（7台）であったものが現在では7ルート（5台）にまで効率化されている。
以前は10箇所あった営業拠点を半数に統廃合し、リストラは行わず、適正な経営資源の再配分を行って効率化を進めた。事業所単位の経費の削減に加えて、遊休資産の賃貸による収入も入る。　曜日ごとのルートを設けており、飛び込みにも対応できるようにしている。　大手酒販店については物流センターを所有している場合があり、決められた時間に納入する体制をとっている。　一方、地場の酒販店については、得意先が望む体制をとっていくこととしており、柔軟な対応ができるよう心がけている。	以前からすると、車両関連の費用も削減され、効率は良くなっている。商品の入出庫についても業務の簡素化は進んでいる。	地酒については、JANコードがついていないものもあり入庫時にスキャンができないものもあるが、すべての商品について単品管理は徹底して行っている。　配送についてはワンマン体制をとっているため、配送業務の現場＝教育の現場とはなっていない。
これまで4人の営業マンが、随時の注文に合わせ配送を行っていたが、営業2人体制にしたのを機会に週2回の定期配送に変更した。積載量が少なく、配送頻度は相変わらずであった物流コストを削減する取組みを実施した。	物流コスト削減に対する取組みは、19年1月より実施に移したため、まだ定量的なデータは分析されていないのが現状である。年間を通してみれば、大きなコスト削減効果が出るものと思われる。	週2回の配送体制を敷いたことから、取引先から苦情が来ることがある。この苦情に対し、当企業の事情を丁寧に説明して、理解を求めるよう努力を行っているところである。取引先に対し、こうした物流サービスのカットに替え、商品情報の提供や品揃え改善、陳列の支援等のサービスを充実させるようにしている。　物流業務の効率化の課題は、情報ネットワーク化と一体的に取組み進めることが、成果に結びつけられると思われるが、情報ネットワーク化が進められないことから苦慮しているところである。
在庫管理はアドレス管理をパソコンで行っており、毎日チェックし、長期在庫品を返品するなどでデッドストックの減少を図っている。	在庫の減少に努め、現在は在庫回転期間が10日間を下回るようにしている。	在庫回転期間の短縮に努力しているが、メーカーからの月末押込みなどで在庫が増え、どうしても9日間を切ることができていない。
ABC分析区分で支店在庫はA商品に集約。BC商品は本店倉庫より毎日配送している。	不動在庫の減少・欠品率の低下、受注業務の簡素化。
庫内業務要員5名、配送要員10名で、入荷、ピッキング、配送と物流の一連の作業を行っている。保管は、商品ごとにアドレス設定を割付け、在庫管理を行う。	物流要員のノウハウ向上、スキルの共有化等により、取引店全体の物流効率の向上が図られている
在庫保管倉庫は、物流デポ、各支店倉庫、とそれぞれの営業拠点で入荷・保管を行う。棚卸は、当日荷動きのあった全商品を在庫リストと照合する。デッドストック削減対策としては、商品の荷動き状況でA～D商品に区分けし、商品鮮度管理と適正在庫数管理を行っている。	当日稼動商品の全品棚卸の定着化で帳簿在庫と実在庫の違算は最小限に押さえられている。	帳簿棚卸と実在庫の差異原因調査では商品台帳の動きで追求するが、違算解消には時間的に難しい(特に商品や品番間違い等のテレコ出荷以外の過不足の追及)。　来客時の出庫の場合、酒販店の顔パス、時間がなく後処理、等によりノー伝票出荷が生じることもある。
支店倉庫において倉庫内のアドレス管理を始めたところである。今後手直しを繰り返しながら実効性の伴うものにしていく。先に導入した別支店も改善を進めながらやってきている。	アドレス管理は数カ月後には倉庫内業務の生産性向上に貢献する見込みである。	支店倉庫ともに今後の実績を検証し、管理方法を見直し、修正していく。アドレス管理の実効性をまず見極めることが第一。倉庫に関しては、人員体制も併せて見直すことになる。
倉庫内のアドレス管理開始に合わせて、在庫管理も商品別に行っている。	以前より在庫がかなり少なくなっており、金額ベースでかなり改善している。
発注、仕入、入荷、保管、ピッキング、出荷等の物流（在庫）管理システムを本店、物流センター毎に導入済みであり、効果的なロケーション管理ができている。	ロケーション管理の実施によりピッキング時間が80%短縮できた(15分/台→3分/台)。
適性在庫の算出方法を研究し、導入・実施した。これにより、見込発注分について荷動きの頻度・現在在庫等のデータから発注点を割り出す自動発注方式を採用している。	自動発注方式の採用により、発注業務の精度が向上して発注期間を短縮でき、平均在庫も2000万円減少しデッドストックを削減できた。なお、発注システム全体の完成度としてはまだ中間段階にあり、効果が出始めたばかりである。

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