（参考）経営相談時における取組事例等｜国税庁

4．情報ネットワークの基盤整備・活用促進事業

事業の実施状況	事業の効果	事業実施上の問題点
基盤強化事業以前から受発注業務の正確性・迅速性を向上させるためのネットワーク整備の必要性を取引先にアピールしている。また、販売管理強化の一環として、小売店の税務申告に必要となる『酒類の販売数量等報告書』の作成支援を行っている。	販売管理システムの利用促進啓発の結果、取引先約240店のうち35店が当社の報告書作成支援を受けるようになり、得意先データの把握が可能となった。　当社の主力取引先10店はオンライン受発注システムを利用するようになってきた。この結果、事務処理の軽減化が進み、間接部門の要員削減などが実現した。	当社の受発注や販売管理システムに参加する取引先は少数であり、費用対効果は上がっていない。当社が対象としている小売店の経営実態から判断して、当システムの参入可能性は最大限で約100店程度と考えられるので、更なる取引先の囲い込みが課題である。　受発注方法の如何にかかわらず、前日受注体制の確立が事業効率化のポイントといえるが、現状では取引先の協力が十分に得られていない。
自社IT化取組みは、平成15年度にパソコン購入（投資金額800千円）、16年度にオフコンリプレース（投資金額3,600千円）、17年度にパソコン購入（投資金額　1,400千円）と業務の伸長と業務態様の変化に応じてハード機器の充実、新入社員研修(IT研修)の継続的に実施している。	社員のITに対する意識が高まる、更に営業社員1人1台相当のパソコン設置によりIT中心の業務ルール化が浸透し、間接業務の効率化、精度向上、データ活用マインドが高まり、社内業務の効率化が進んだ。
自社の情報ネットワーク化として平成18年7月に社内LANを構築し、グループ内の全営業所が販売や在庫等の情報を共有できるようにした。	販売日報や出庫伝票等をパソコンに入力し、随時商品別利益分析表、在庫管理表等を出力し活用している。　社内LANの構築により、在庫量の減少が顕著になり、得意先情報の早期把握により、その対応がスピーディになった。	得意先との情報ネットワークの構築については、小規模店が多く、パソコン導入店が少なく、新たな導入には資金面で問題があり、進展が困難である。また高齢経営者も多いので、携帯端末やパソコンの操作性についても疑問があり、どれほど活用されるかについても不安がある。　また、自社での情報入力には手間がかかり、外部発注では経費がかかり、現状では費用対効果面で問題がある。
現在、基幹システムとして経理・販売システムを運用している。取引先との情報ネットワーク化は、ほとんど進んでいない。	基幹システムである経理・販売システムは、業務の効率化につながっている。	現在、全ての取引先との受注等情報のやり取りは電話かFAXである。パソコンを持っていない、あるが利活用していない小売店がほとんどである。このような取引先事情であるので、電子商取引など進めようがない。　また、月次におけるハードとソフトのリース費用は13万円が掛かっている。しかも、複数のパソコンを結ぶLANに支障をきたしている状態である。
昭和53年にパソコンを導入し、その後社内LANにして情報の共有化を図った。これにより仕入、販売、売上、利益等のほか労務管理にも活用され事務の効率化に寄与している。	翌々日には社内で作成された「試算表」を閲覧できる。従来会計事務所に頼っていた頃と比較して数段スピードアップされ、素早い現状把握に基づいた意志決定が可能になった。	毎日の入力が大変であるが、社内にパソコンに精通した社員が2人いるので助かっている。インターネットの販売情報も常に更新しないと効果がない。これが大変である。
当社内としての情報処理の体制（ハード・ソフト面）は親会社の支援もあり販売管理、利益管理、情報分析システム等の面で一定の整備はされている。	社内の情報処理体制の整備により、代金回収状況のリアルタイムでの把握や本社（酒類本部）との情報交換に効果を上げており不良債権の発生・滞留の防止を可能としている。	得意先との情報ネットワークの整備は進んでおらず、その結果売れ筋情報の迅速な提供や物流業務の効率化につながっていない。EDIに関しても、取引先の理解が全く進んでおらず、旧来的なアナログベース（電話やFAX等）が主体であり、電子メールの活用も遅れている。得意先との情報ネットワークの形成・整備が推進できない最大の理由は、当社の担当顧客である中小一般酒販店の業績低下と経営資源（特に人材面）の不足である。
EOSについては、メーカー10社・小売店20社程度が参加している。パソコンの導入については、当初は1支店に1台であったが、現在は3～4台であり、小売店との情報交換が可能である。リース期間の終了を待って、機器の更新を行っている。以前はオフコンを使用していたが、平成14年にサーバーを導入し、支店においても常にデータが共有できる環境にある。販売管理については、パッケージソフトをカスタマイズしたソフトウエアを利用し、得意先ごとの売上高や在庫について管理している。利益管理については、データは個々の支店で管理し活用している。	サーバーの導入により、処理時間が短縮され、管理コストも大幅に削減された。金銭的コストでは機器のリース料が低下したこと、時間的コストでは残業が少なくなったことが挙げられる。商品のデータベースも構築され、リアルタイムでの単品管理もできている。	廃業や後継者不足という状況の中、小売店側からの情報化への期待は小さいというのが現状である。　EOSに参加している小売店はスーパー・ディスカウントストア・コンビニエンスストアが多く、一般の小売店は少ない。一般の、特に小規模の小売店の場合、システム導入についてのコスト増加による負担も大きく、導入しても効果が期待できない場合が多い。
電子取引は量販店20社と実施している。EDI実施取引店は量販店の3社(内専用端末機設置は1社、残り2社は共用端末機)である。	量販店担当社員にはモバイル端末を携帯させ、商談がタイミングよくスムーズに進展している。	営業社員へのモバイル端末携帯の是非とコストパフォーマンスの検討が必要である。　量販店のEDIは今後ますます進行するが、一般酒販店は酒販店側のIT化が進まず、電話またはFAXで受注、出荷連絡となっている。一般酒販店のIT化は、意欲的な経営者か若手経営者に限定されると想定している。一般店でPOSレジを導入していても、大半は売上記帳レベルに止まり、POSデータとしての活用には至ってはいない。
量販店及びチェーン店のEOS利用促進などに取り組んだ結果、EOS等の情報ネットワークは大手量販店についてはできたが、業務店については十分でなく、まだ導入の余地がある。現在、1年以内を目途に情報ネットワーク・システムの携帯電話との連携に取組み中である。	情報ネットワークは業務の効率化、正確化、取引の円滑化に寄与している。	情報ネットワークを活かした売れ筋情報の提供ができていない。情報ネットワークやコンピュータによる管理システムが一層の効果を発揮させる上で、営業担当者の能力格差が障害となっている。そのため、顧客の業態や商品構成の踏まえて、社員の資質・能力のレベルアップと平準化を図る必要がある。　また、運用面で問題のあるシステム導入企業があるのでそれら企業を十分に指導していく必要がある。
ホームページについては、小売店との関係があり、自社で持つ考えはないが、地元のショッピングモールを活用しているおり、売り上げの9割は焼酎が占めている。	ショッピングモールを通じての売上は、年間1,200万円程度である。
ホームページで商品の紹介と販売をしている。	ホームページを直接見たという人以外にも、個人のブログに紹介され、そこからホームページに入ってきて、商品が売れるという意外な展開があり、今後に期待できる。	ホームページへの1日のアクセス数が20回以下で年間トータルでも2，000回位と少ない。話題性がある時はどっと注文が入るが、普段は余り多いとはいえないのが実情である。ネットによる年間販売数は清酒で500本程度である。

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